Новости

03.07.2013
Пятнадцать характеристик «эффективных» KPI
  1. Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущим ответственность за соответствующие результаты (то есть находится в зоне его ответственности).
  2. «Правильная ориентация». Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и Проектам развития.
  3. Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть амбициозной, но в то же время с вероятностью достижения не менее 70-80%.
  4. Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных, то есть пользователи могут вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено.
  5. Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса. Поэтому они являются опережающими показателями, определяющими будущие результаты.
  6. Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия пользователей на нескольких высокоприоритетных задачах, а не рассеивать их на слишком многие предметы.
  7. Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания и восприниматься напрямую.
  8. Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать друг с другом.
  9. Они инициируют изменения. Измерения ключевого показателя эффективности должен вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит руководство Компании.
  10. Стандартизованность. Ключевые показатели эффективности базируются на стандартных определениях, правилах и вычислениях, так что их можно интегрировать в масштабах всей организации.
  11. 11.Простота измерения. Ключевые показатели эффективности работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, так что пользователи могут время от времени количественно оценивать прогресс.
  12. 12.Они подкреплены соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая KPI с учетом мотиваторов определенного сотрудника. БАЛАНС ИНТЕРЕСОВ – основа стабильной компании
  13. Релевантность. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем ослабевает, так что их следует периодически пересматривать и «освежать».
  14. Сопоставимость.= Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI – отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в глубинке.
  15. Разумность. И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI, как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл, и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы содержанию. Тем не менее, на практике, при разработке KPI могут случаться подобные казусы.
21.01.2013 г.
Приказ Минэкономразвития России от 16.10.2012 N 682
«Об утверждении Критериев аккредитации органов по сертификации и испытательных лабораторий (центров) и требований к ним» Зарегистрировано в Минюсте России 16.11.2012 N 25847. С 1 февраля 2013 года критерием аккредитации органа по сертификации будет являться наличие у него сайта в сети Интернет, содержащего информацию о его деятельности в соответствии с требованиями системы менеджмента качества, установленными в руководстве по качеству Утвержденные Критерии аккредитации органов по сертификации и испытательных лабораторий (центров) и требования к ним разработаны на основании международных стандартов. Установлены:
  • критерии аккредитации органов по сертификации;
  • критерии аккредитации испытательных лабораторий (центров);
  • требования к органам по сертификации;
  • требования к испытательной лаборатории (центру).
В частности, критериями аккредитации органов по сертификации являются:
  • наличие системы менеджмента качества и соблюдение в деятельности органа по сертификации требований системы менеджмента качества, установленных в руководстве по качеству;
  • наличие нормативных правовых актов, документов в области стандартизации и иных документов, устанавливающих требования к сертификации и объектам подтверждения соответствия, указанных в области аккредитации в заявлении об аккредитации или в аттестате аккредитации;
  • наличие в органе по сертификации по основному месту работы не менее трех работников, участвующих в выполнении работ по подтверждению соответствия, имеющих соответствующее высшее, среднее профессиональное или дополнительное профессиональное образование и стаж работы.
___________________________________________________________________________________________________________________
6.11.2012 г.
Согласно приказу Федерального Агентства по Техническому Регулированию и Метрологии (РОССТАНДАРТ) № 1575-ст от 22.12.2011 г. c 1 января 2013 г. отменяется национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования» и вводится в действие стандарт ГОСТ ISO 9001-2011 «Системы менеджмента качества. Требования», идентичный международному стандарту ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования» (ISO 9001:2008 «Quality management systems — Requirements»). Сертификаты соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008 действительны до окончания срока их действия. ___________________________________________________________________________________________________________________ МИНИСТЕРСТВО ПРОМЫШЛЕННОСТИ И ТОРГОВЛИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ ПРИКАЗ от 22 декабря 2011 г. N 1575-ст О ВВЕДЕНИИ В ДЕЙСТВИЕ МЕЖГОСУДАРСТВЕННОГО СТАНДАРТА В соответствии с протоколом межгосударственного совета по стандартизации, метрологии и сертификации от 22 декабря 2011 г. N 48 принятия межгосударственных нормативных документов по переписке приказываю: 1. Ввести в действие с 1 января 2013 года для добровольного применения в Российской Федерации в качестве национального стандарта Российской Федерации ГОСТ ISO 9001-2011 «Системы менеджмента качества. Требования», идентичный международному стандарту ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования» (ISO 9001:2008 «Quality management systems — Requirements»). Введен впервые. 2. Отменить национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования» с 1 января 2013 года в связи с принятием и введением в действие стандарта, указанного в пункте 1. 3. Закрепить принятый стандарт за Управлением технического регулирования и стандартизации. Руководитель Федерального агентства Г.И. ЭЛЬКИН ___________________________________________________________________________________________________________________ 11.04.2013 Успешно прошли инспекционный контроль СМК ООО «М-ДОРСЕРВИС-ПЛЮС» ООО «Гарантэнерго» с заменой сертификата ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008) ___________________________________________________________________________________________________________________  

Первушин Иван Владимирович

Генеральный директор «Центральная научно-исследовательская организация в области стандартизации и сертификации» (ООО «ЦНИО-серт»), руководитель системы добровольной сертификации систем менеджмента «ЦНИО-регистр» www.cnio-cert.ru

Первый «круглый стол». Тематика: специальные процессы и процедуры валидации процессов.

 

Хотелось бы уточнить у наших собеседников, имеются ли на их предприятиях процессы, подлежащие валидации? Если да, то какие это процессы?

Наша компания занимается управленческим консалтингом и сертификацией систем менеджмента, в том числе СМК. В числе наших клиентов – строительные компании, в том числе предприятия стройиндустрии и проектно-изыскательские организации. Практически в каждой организации мы сталкиваемся с процессами, подлежащими валидации. Пример, который хотелось бы рассмотреть – проведение сварочных работ при строительстве и изготовлении отводов гнутых для нефте- и газопроводов, а также при изготовлении железо-бетонных изделий.  

Предпринимались ли  когда-либо попытки определить затраты на валидацию процессов и сравнить их с затратами на тотальный мониторинг выпускаемой продукции? Каковы были результаты подобного анализа?

Безусловно такие попытки были. Применительно к сварочным работам, проводимым на производствах, в частности при изготовлении отводов для нефте- и газопроводов, анализ затрат показал, что тотальный мониторинг на порядок более затратный, по сравнению с валидацией (в 2 и более раз), так как, во-первых, требует больше временных, человеческих и технических ресурсов, а во-вторых, тотальный мониторинг способен лишь выявить брак до отгрузки продукции заказчику, но не предупредить его появление. Таким образом проведённый анализ позволяет сделать вывод, что основная экономия от применения валидации специальных процессов заключается в снижении затрат, связанных с переделкой или доработкой бракованной продукции.  

Применяемые методы валидации обеспечивают Вашему предприятию требуемый уровень качества продукции?

Как уже было отмечено именно валидация, применительно к специальным процессам, обеспечивает должный уровень качества продукции и позволяет сокращать затраты на ее мониторинг и последующее исправление брака. Это достигается за счет обеспечения надзора за ведением соответствующих записей, подтверждающих соблюдения установленных методов и процедур, применительно к данному валидированному процессу.  

Как часто Вы проводите повторную валидацию своих процессов?

Через заданные промежутки времени специальный процесс должен пройти повторную валидацию (с нашей точки зрения не реже 1 раза в год) с целью получения подтверждения, что процесс продолжает находиться в валидном состоянии. Также мы считаем целесообразным не реже одного раза в год проводить анализ всех процессов производства продукции, в целях выявления и идентификации специальных процессов и распространить на них действие требований п. 7.5.2 стандарта ГОСТ ISO 9001-2011.  

Насколько изменилось Ваше отношение к требованиям по валидации процессов, с момента внедрения СМК и до сегодняшнего дня?

С нашей точки зрения проведение валидации процессов производства и оказания услуг – эффективный способ управления данными процессами, позволяющий, как показывает практика, в значительной степени повысить качество и снизить количество брака.
___________________________________________________________________________________________________________________

Второй «круглый стол» – Анализ СМК со стороны руководства и оформление результатов такого анализа.

 

Как Вы считаете, с какой периодичностью следует проводить АСР? Почему не чаще/реже?

Анализ системы менеджмента качества со стороны руководства (далее АСР) является важнейшим элементом развития СМК, заложенным в ГОСТ ISO 9001-2011 (далее Стандарт), который, с нашей точки зрения, не используется в отечественной практике менеджмента должным образом. Из требований Стандарта следует, что результаты анализа используются для:
  • повышения результативности СМК (%-т достижения целей);
  • улучшению продукции по отношению к потребителю (качественные характеристики, в том числе повышение степени удовлетворенности клиента продукцией);
  • определения потребности в ресурсах.
Анализ СМК должен проводится как минимум раз в год. С нашей точки зрения такое количество проводимых АСР недостаточно для компаний, стремящихся к непрерывному развитию и совершенствованию своей деятельности. Определенные управленческие решения должны приниматься руководством организации практически мгновенно в целях оперативного реагирования и на степень достижения целей и на удовлетворенность заказчика и выделение необходимых ресурсов. В нашей практике в целях повышения эффективности в вопросах управления качества мы рекомендуем нашим клиентам-организациям проводить АСР 1 раз к квартал, причем не в конце квартала, а в первый месяц следующего за отчетным. Как показывает практика данный подход позволяет своевременно реагировать на различные изменения во внешней и внутренней среде организации и тем самым принимать адекватные этим изменениям управленческие решения, что в значительной степени повышает результативность СМК, качество продукции и удовлетворенности заказчика.  

Если генеральный директор по какой-то причине не может в назначенный срок провести анализ СМК, что, по Вашему мнению, следует предпринять?

Исходя из нашей концепции организации и проведения АСР, такой анализ должен проводится ежеквартально. В этой связи сдвиг срока проведения АСР на одну или две недели, с нашей точки зрения, не представляется критичным, однако срыв сроков на месяц и более может негативно сказаться на результативности СМК. В общем случае наша рекомендация сводится к необходимости мониторинга состояния СМК и определении ПРК степени важности принятия решений первым руководителем. Если результаты анализа показывают наличие проблемных ситуаций в системе менеджмента качества, которые требуют особого внимания со стороны первого руководителя, должны быть предприняты адекватные действия для своевременно принятия соответствующих решений.  

Если за период с последнего АСР отсутствуют рекламации/жалобы со стороны потребителей, следует ли включать во входные данные какую-либо информацию в соответствии с п. 5.6.2

Обратная связь от потребителей должна включать не только рекламации и жалобы, то есть негативные отклики о работе исполнителя, но и положительные отзывы о работе компании для определения и укрепления сильных позиций. Кроме того отзывы могут содержать предложения по совершенствованию текущей бизнес-деятельности, реализация которых несомненно является конкурентным преимуществом. С целью повышения эффекта от реализации данного требования, мы рекомендуем создать систему сбора и обработки отзывов от потребителей, причем акцент ставится именно на сборе положительных отзывов, содержащих рекомендации по улучшению деятельности.  

Опишите Ваши действия в случае, если генеральный директор просит (или приказывает) провести Вам, как ПРК АСР?

Такое положение дел часто встречается в практике консалтинга. В нашей практике мы стараемся повышать квалификацию первого руководителя компании по данному вопросу и объясняем необходимость его участия, поскольку вопросы выделения ресурсов, принятия решений по целям компании лежат именно в его компетенции. Мы считаем не допустимым отстранение первого лица компании от участия в АСР. Такую ситуацию я могу сравнить только с печальной историей итальянского круизного судна Costa Concordia, когда капитан лайнера отстранился от обязанностей принимать какие-либо решения, что привело к человеческим жертвам. Это чревато крайне плачевными для фирмы последствиями.  

Если решения, принимаемые руководством, не приводят к повышению результативности СМК и её процессов, что Вы, как ПРК (сотрудник организации) планируете предпринять?

В общем случае все решения, принимаемые руководством, должны фиксироваться и затем оцениваться на предмет достижения положительного результата. В рамках повышения результативности СМК этот вопрос лежит в компетенции ПРК, который должен периодически представлять информацию о степени достижения целей высшему руководству. Такой анализ результативности СМК и ее процессов должен проводится не реже 1 раза в месяц, что позволит оперативно корректировать или отменять изначально принятые решения. Такой подход дает ряд преимуществ связанных с повышением результативности СМК за короткий (1-2 месяца) промежуток времени.
___________________________________________________________________________________________________________________

Третий «круглый стол» — проблематика формирования процессной модели Организации и последующий мониторинг результативности процессов.

 

Каковы используемые Вами критерии, для  определения необходимости применить в той или иной ситуации процессный подход?

Мировая практика сформировала следующее деление бизнес-процессов любой коммерческой компании:
  • управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы, например корпоративное управление или стратегический менеджмент;
  • операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов,  например снабжение, производство, маркетинг, продажи и т.д.;
  • поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес, например бухгалтерский учет, подбор персонала и АХО.
С нашей точки зрения процессный подход следует применять повсеместно во всей организации. Я думаю многие согласиться, что управлять «из уха в ухо», то есть устно, возможно только в очень маленьком кругу людей, например в рамках подразделения или компании численностью до 15 человек. Если компания стремится к непрерывному развитию и расширению своего бизнеса, то она должна планировать свою деятельность. Многие руководители считают, что сначала нужно набрать обороты, а потом заниматься систематизацией и созданием единых правил организации деятельности. В результате компания доходит до состояния, когда все работают в режиме «аврала», но, как показывает наша практика, связано это не с количеством заказов и увеличением объемов работ, а с неуправляемостью бизнес-процессов, когда каждый «играет по своим правилам», вместо того чтобы работать в рамках структурированной системы. Реализовывать процессный подход необходимо постепенно. На первом этапе следует выделить и описать операционные процессы, поскольку конечной целью их реализации является создание дохода, что является главной и по сути единственной целью любого бизнеса. Далее необходимо выделить и описать управляющие бизнес-процессы, направленные на развитие компании и увеличение дохода, получаемого от функционирования операционных процессов. В завершение следует выделить и описать поддерживающие бизнес-процессы, которые завершают оптимизацию компании. В результате мы получаем структурированную и управляемую бизнес-модель. Таким образом процессный подход должен быть реализован во всей деятельности компании, что обеспечит ее управляемость. Однако на практике важная проблема кроется в последующем поддержании всей процессной модели компании в актуальном состоянии. Применяемый нами метод решения данного вопроса описан далее.  

Учитываются ли Вами затраты ресурсов при выборе методов мониторинга процессов и критериев их результативности? Если да, то каким образом это происходит, и какие конкретно ресурсы учитываются?

Безусловно следует уделять внимание затратам, которые неизбежно возникают при осуществлении мониторинга процессов. Методов проведения мониторинга очень много, и для каждой компании они различны в силу ряда особенностей того или иного бизнеса. Практика показывает, что слабым местом в оценке результативности процессов, применительно к производящим предприятиям, является сбор данных и их последующий анализ, на что тратиться очень много временного ресурса. Для того, чтобы оптимизировать временные затраты по сбору и анализу данных, следует оптимизировать данную процедуру. В ряде предприятий для этих целей нами была предложена и реализована уникальная, разработанная нашими специалистами, концепция «IDF<» или Instant Data Fixation (мгновенная фиксация данных), которая позволяет автоматизировать процесс сбора и обработки данных. Концепция подразумевает создание локальной базы  для сбора и последующего автоматического анализа результатов функционирования производственных процессов. Все данные о ходе процесса в зависимости от выбранных точек мониторинга фиксируются сотрудниками, у которых при себе всегда есть планшет или иное карманное устройство, подключенное к созданной базе данных. Полученные данные автоматически обрабатываются, и в результате мы получаем моментальную оценку результативности на текущий момент времени, например, объем брака за смену или выход готовой продукции по цеху. Любой руководитель имеет доступ к базе и видит результаты в режиме реального времени, что позволяет ему принимать оперативные решения по корректировке производственного процесса. Такой подход позволяет добиться значительного сокращения сбоев в рабочем процессе и сократить издержки компании. Реализация данной концепции требует финансовых вложений, однако расчеты показывают ее самоокупаемость уже через месяц после запуска в эксплуатацию.  

Как часто пересматривается процессная модель Вашей Организации? Какие события  служат, или могут послужить, поводом для ее пересмотра?

Процессную модель следует пересматривать по результатам проведения анализа со стороны руководства не реже 1 раза в квартал, что обеспечит своевременную актуализацию процессной модели. Именно в момент проведения АСР мы можем выявить не только появление новых бизнес-процессов, но также зафиксировать снижение результативности текущих и выявить иные несоответствия существующей процессной модели фактической деятельности компании.  

Удовлетворяют ли выбранные Вами критерии результативности процессов, Вашу Организацию в полной мере? Могут ли быть определены иные критерии, которые  сейчас  Вам не подходят в силу тех или иных причин, например, излишней трудоемкости?

Критерии результативности процессов следует пересматривать в ряде случаев. К примеру, если на протяжении определённого времени результативность процесса соответствует 100%, то вероятнее всего критерий результативности слишком занижен и следует установить более амбициозную цель. Если же компания все время получает низкую результативность, то возможно цель является нереалистичной, достижение которой по определению невозможно. При этом критерии результативности процесса всегда следует рассматривать как некую стратегическую цель, к которой стремится компания на пути своего развития.  

Есть ли, на Ваш взгляд, недостатки в процессном подходе, как в инструменте системы управления? Если да, то каким образом  Вы их компенсируете?

Главной проблемой в процессном подходе, с нашей точки зрения, является сложность в поддержании всей процессной модели компании в актуальном состоянии. На сегодня нами предлагается решение, которое мы успешно реализовали в ряде организаций. Мы предлагаем организациям интерактивный процессный подход (интерактивную процессную модель). Речь идет об автоматизации бизнес-процессов. В некоторых случаях процессы меняются по нескольку раз в течении месяца. Процесс актуализации процессной модели становится трудоемким и просто невозможным в режиме реального времени без использования средств автоматизации. На практике мы применяем средства Microsoft SharePoint и Nintex Workflow для  создания корпоративного облачного сервиса, в котором прописываются все бизнес-процессы. Сотрудники компании осуществляют всю работу в облачном сервисе по строго структурированным блок-схемам так, что не могут пропустить ту или иную задачу – система не позволит это сделать. При необходимости процессы корректируются в режиме реального времени и сотрудники начинают работать по измененной схеме. Кроме того система связана с Microsoft Outlook и Microsoft Project. Таким образом мы фактически получаем «управление бизнесом в один клик». Доступ к такой системе возможен из любой точки мира, где есть интернет, а так же с любого устройства. При этом сегодняшние технологии позволяют существенно сократить затраты организации на работу в такой системе и просто не сопоставимы с высокой результативностью, которую позволяет достичь данная концепция в управлении бизнесом и процессной моделью компании.
___________________________________________________________________________________________________________________

Четвертый «круглый стол» — методы управления несоответствиями, начиная от определения причин выявленных нарушений, до разработки и внедрения корректирующих и предупреждающих действия, а также оценки их результативности.

 

Назовите основные процессы, виды деятельности, где могут быть выявлены несоответствия в Вашей организации

Несоответствия могут возникнуть в любом бизнес-процессе компании, как операционном, так и поддерживающем. Главной задачей компании является создание системы учета и анализа данных по несоответствиям с целью реализации модели DPCA и непрерывного улучшения деятельности компании.  

Как на Вашем предприятии осуществляется учет несоответствий

В рамках реализации проектов по построению системы менеджмента качества мы реализуем у наших клиентов подход, связанный с автоматизацией данного процесса и перевода его в интерактивную форму. Во всех случаях мы стараемся использовать методы, облегчающие работу с регистрацией несоответствий и их последующим анализом. Такими методами могут быть, например, уже упомянутая ранее концепция «IDF» (мгновенная фиксация данных) применительно к сбору данных по несоответствиям. В любом случае необходимо применять методы, позволяющие собирать данные в режиме реального времени и обеспечивать их своевременный анализ для принятия оперативных решений руководством.  

Какие используются методы в Вашей организации для установления причин несоответствий, в т.ч. потенциальных

Как показывает практика, оптимальным и наиболее универсальным инструментом для поиска причин несоответствий, включая потенциальные, является причинно-следственная диаграмма («рыбий скелет» или диаграмма Исикавы). Так же крайне эффективным зарекомендовал себя метод mind-mapping или диаграмма связей, разработанная психологом Тони Бьюзеном. Для установления потенциальных причин также практикуется методика организации и проведения мозгового штурма.  

Назовите предупреждающие действия, которые можно классифицировать как «организационные» или как «технические»

На производственных предприятиях хорошо зарекомендовал себя метод технического аудита оборудования, в рамках которого выявляются потенциальные источники опасности, то есть оборудование, находящееся в состоянии возможного отказа. В данном случае предупреждающими действиями, классифицированными как «технические», могут быть ремонт, замена, подконтрольная эксплуатация, повышение частоты контроля, улучшение программного обеспечения, улучшение систем оповещения о внештатных ситуациях. В отношении «организационных» предупреждающих действий рекомендуется применять диаграмму Исикавы для поиска причин несоответствий, в совокупности с методом мозгового штурма для поиска возможных вариантов решений. «Организационными» предупреждающими действиями могут быть решения в области корпоративного планирования, например внедрение системы управления проектами или контроля исполнения поручений, а также обучение тайм-менеджменту (программе личного планирования) топ и мидл-менеджеров.  

Каким образом на Вашем предприятии осуществляется анализ предпринятых корректирующих (предупреждающих) действий

Методика анализа предпринятых корректирующих и предупреждающий действий, предлагаемая нашей организацией, осуществляется ежеквартально при проведении АСР. Это позволяет оперативно контролировать ход исполнения тех или иных принятых управленческих решений и своевременно предпринимать соответствующие адекватные действия, направленные на корректировку реализуемых мероприятий.
Входные данные для АСР должны включать информацию, касающуюся …обратной связи от потребителей.