Третий «круглый стол» — проблематика формирования процессной модели Организации и последующий мониторинг результативности процессов.

Автор fatense в Июль 4, 2013. Категория Новости

Каковы используемые Вами критерии, для  определения необходимости применить в той или иной ситуации процессный подход?

Мировая практика сформировала следующее деление бизнес-процессов любой коммерческой компании:
  • управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы, например корпоративное управление или стратегический менеджмент;
  • операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов,  например снабжение, производство, маркетинг, продажи и т.д.;
  • поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес, например бухгалтерский учет, подбор персонала и АХО.
С нашей точки зрения процессный подход следует применять повсеместно во всей организации. Я думаю многие согласиться, что управлять «из уха в ухо», то есть устно, возможно только в очень маленьком кругу людей, например в рамках подразделения или компании численностью до 15 человек. Если компания стремится к непрерывному развитию и расширению своего бизнеса, то она должна планировать свою деятельность. Многие руководители считают, что сначала нужно набрать обороты, а потом заниматься систематизацией и созданием единых правил организации деятельности. В результате компания доходит до состояния, когда все работают в режиме «аврала», но, как показывает наша практика, связано это не с количеством заказов и увеличением объемов работ, а с неуправляемостью бизнес-процессов, когда каждый «играет по своим правилам», вместо того чтобы работать в рамках структурированной системы. Реализовывать процессный подход необходимо постепенно. На первом этапе следует выделить и описать операционные процессы, поскольку конечной целью их реализации является создание дохода, что является главной и по сути единственной целью любого бизнеса. Далее необходимо выделить и описать управляющие бизнес-процессы, направленные на развитие компании и увеличение дохода, получаемого от функционирования операционных процессов. В завершение следует выделить и описать поддерживающие бизнес-процессы, которые завершают оптимизацию компании. В результате мы получаем структурированную и управляемую бизнес-модель. Таким образом процессный подход должен быть реализован во всей деятельности компании, что обеспечит ее управляемость. Однако на практике важная проблема кроется в последующем поддержании всей процессной модели компании в актуальном состоянии. Применяемый нами метод решения данного вопроса описан далее.  

Учитываются ли Вами затраты ресурсов при выборе методов мониторинга процессов и критериев их результативности? Если да, то каким образом это происходит, и какие конкретно ресурсы учитываются?

Безусловно следует уделять внимание затратам, которые неизбежно возникают при осуществлении мониторинга процессов. Методов проведения мониторинга очень много, и для каждой компании они различны в силу ряда особенностей того или иного бизнеса. Практика показывает, что слабым местом в оценке результативности процессов, применительно к производящим предприятиям, является сбор данных и их последующий анализ, на что тратиться очень много временного ресурса. Для того, чтобы оптимизировать временные затраты по сбору и анализу данных, следует оптимизировать данную процедуру. В ряде предприятий для этих целей нами была предложена и реализована уникальная, разработанная нашими специалистами, концепция «IDF<» или Instant Data Fixation (мгновенная фиксация данных), которая позволяет автоматизировать процесс сбора и обработки данных. Концепция подразумевает создание локальной базы  для сбора и последующего автоматического анализа результатов функционирования производственных процессов. Все данные о ходе процесса в зависимости от выбранных точек мониторинга фиксируются сотрудниками, у которых при себе всегда есть планшет или иное карманное устройство, подключенное к созданной базе данных. Полученные данные автоматически обрабатываются, и в результате мы получаем моментальную оценку результативности на текущий момент времени, например, объем брака за смену или выход готовой продукции по цеху. Любой руководитель имеет доступ к базе и видит результаты в режиме реального времени, что позволяет ему принимать оперативные решения по корректировке производственного процесса. Такой подход позволяет добиться значительного сокращения сбоев в рабочем процессе и сократить издержки компании. Реализация данной концепции требует финансовых вложений, однако расчеты показывают ее самоокупаемость уже через месяц после запуска в эксплуатацию.  

Как часто пересматривается процессная модель Вашей Организации? Какие события  служат, или могут послужить, поводом для ее пересмотра?

Процессную модель следует пересматривать по результатам проведения анализа со стороны руководства не реже 1 раза в квартал, что обеспечит своевременную актуализацию процессной модели. Именно в момент проведения АСР мы можем выявить не только появление новых бизнес-процессов, но также зафиксировать снижение результативности текущих и выявить иные несоответствия существующей процессной модели фактической деятельности компании.  

Удовлетворяют ли выбранные Вами критерии результативности процессов, Вашу Организацию в полной мере? Могут ли быть определены иные критерии, которые  сейчас  Вам не подходят в силу тех или иных причин, например, излишней трудоемкости?

Критерии результативности процессов следует пересматривать в ряде случаев. К примеру, если на протяжении определённого времени результативность процесса соответствует 100%, то вероятнее всего критерий результативности слишком занижен и следует установить более амбициозную цель. Если же компания все время получает низкую результативность, то возможно цель является нереалистичной, достижение которой по определению невозможно. При этом критерии результативности процесса всегда следует рассматривать как некую стратегическую цель, к которой стремится компания на пути своего развития.  

Есть ли, на Ваш взгляд, недостатки в процессном подходе, как в инструменте системы управления? Если да, то каким образом  Вы их компенсируете?

Главной проблемой в процессном подходе, с нашей точки зрения, является сложность в поддержании всей процессной модели компании в актуальном состоянии. На сегодня нами предлагается решение, которое мы успешно реализовали в ряде организаций. Мы предлагаем организациям интерактивный процессный подход (интерактивную процессную модель). Речь идет об автоматизации бизнес-процессов. В некоторых случаях процессы меняются по нескольку раз в течении месяца. Процесс актуализации процессной модели становится трудоемким и просто невозможным в режиме реального времени без использования средств автоматизации. На практике мы применяем средства Microsoft SharePoint и Nintex Workflow для  создания корпоративного облачного сервиса, в котором прописываются все бизнес-процессы. Сотрудники компании осуществляют всю работу в облачном сервисе по строго структурированным блок-схемам так, что не могут пропустить ту или иную задачу – система не позволит это сделать. При необходимости процессы корректируются в режиме реального времени и сотрудники начинают работать по измененной схеме. Кроме того система связана с Microsoft Outlook и Microsoft Project. Таким образом мы фактически получаем «управление бизнесом в один клик». Доступ к такой системе возможен из любой точки мира, где есть интернет, а так же с любого устройства. При этом сегодняшние технологии позволяют существенно сократить затраты организации на работу в такой системе и просто не сопоставимы с высокой результативностью, которую позволяет достичь данная концепция в управлении бизнесом и процессной моделью компании.